Корпоративная культура компании на фармрынке

Юлия Колипова, "Ремедиум",
Алексей Рыбкин, "Экопси консалтинг"

Понятие корпоративной культуры относится к принципиально важным элементам функционирования всей организации и является реальным фактором повышения конкурентоспособности.

По данным журнала "Карьера", в США около 70% выпускников MBA при устройстве на работу интересовались типом корпоративной культуры компании, 37% - историей компании, и лишь 28% - карьерными перспективами. В России на корпоративную культуру только начали обращать внимание и задумываться о необходимости ее формирования.

Корпоративная культура - это совокупность норм, ценностей, взглядов, поведенческих норм, обычаев в организации, которые создают ее внутреннюю среду.

Роль корпоративной культуры в организации состоит в следующем:

неформальная основа формирования организации; контекст внутренней среды; инструмент конкурентной борьбы (коллективное программирование мыслей, отличающее одну организацию от другой).

Тенденции, характерные для современного фармацевтического рынка, свидетельствуют, что создание корпоративной культуры, адекватной целям и задачам, стоящим перед компанией, является одним из наиболее сильных инструментов в конкурентной борьбе:

Особенности формирования корпоративных культур на фармрынке

Фармрынок достаточно сложен и многокомпонентен, при этом для него характерен присущ сильный консерватизм. Для этого рынка характерен высокий образовательный ценз - как топ-менеджеров, так и сотрудников низового звена, однако ощущается недостаток бизнес-образования. Специалистам рынка присущ индивидуализм, большой жизненный опыт и доминирование нематериальных факторов над материальными. Следует отметить, что на рынке высока роль навыков коммуникации.

С теоретической точки зрения, по классификации Дила-Кеннеди, по уровню скорости обратной связи и степени риска в компании их можно разделить на 4 типа.

Культура "мачо", или "цели", характерна для компаний или фармкомпаний, работающих с парафармацевтикой. Ее сотрудникам присущ высокий индивидуализм.

Корпоративная культура "хорошо потрудился, хорошо отдохнул" присуща для больших известных компаний.

Компаниям с "культурой процесса" присущи высокая степень иерархичности, бюрократичности и низкий уровень обратной связи, где строго соблюдается регламент неукоснительно исполняются все бизнес-процессы. "Ставка на свою компанию" зачастую формируется в крупных структурах, особенно государственных. Этот тип характерен для российских компаний с низкой обратной связью и высоким риском, например, космические программы - тысячи людей каждый день трудятся, чтобы в космос полетел корабль, и от их работы зависит успех.

Корпоративная культура есть в любой компании, она создается ее сотрудниками. Однако в российской практике многие руководители до сих пор и не подозревают о ее существовании, о возможностях воздействия на нее, о влиянии, которое она оказывает на предприятие в целом.

Высокая мотивирующая роль корпоративной культуры

На предприятиях фармотрасли при формировании миссии и целей должна учитываться их специфика: образовательный уровень персонала, большое количество врачей, консерватизм рынка и т.д. Корпоративная культура проявляется через символы как базового, так и высшего уровней: от жаргона, принятого в компании, мифов, демонстрирующих модель поведения в компании, обычаев и до корпоративного кодекса, униформы, технологии найма персонала, реализации власти. В компаниях возможно формирование искусственных мифов, направленных на моделирование взаимоотношений, и разрабатываемых PR или HR менеджерами.

Вместо заключения

Для работы с корпоративной культурой нужен высококвалифицированный специалист, либо HR-менеджер, либо внешний консультант в случае небольшого размера компании или понимания сложности ситуации. Компания для повышения эффективности работы должна формировать свою культуру в том виде, который наиболее соответствует ее стратегическим целям. Руководитель доложен понимать, что корпоративная культура все равно существует на предприятии, если даже он не занимается ею. Отсутствие контроля может иметь последствия. Сознательное невнимание к культуре лишает его одного из мощнейших управленческих ресурсов. Она должна быть направлена на службу компании. Руководитель несет полную ответственность за внутренние процессы в организации, поэтому разработку мероприятий по изменению корпоративной культуры лучше поручить профессионалам.

Источник: информационно-аналитический портал "Remedium.ru".